Traducción por Ana Paula Poratelli del artículo de Andrew Temte, de Chief Learning Officer, 22 de septiembre 2020
Andrew Temte es presidente y global head of corporate learning en Kaplan North America. Se puede comentar su nota enviando un email a editor@clomedia.com.
Una revolución en la capacitación es objetivo necesario y noble, pero su ejecución se chocará con personas que no están preparadas para el cambio y no ven el aprendizaje de por vida como algo clave para su éxito futuro.
Muchos informes y blogs están llenos de referencias a la necesidad de volver a entrenar a gran parte de la población mundial en los próximos 5 a 10 años. Estas iniciativas abundan en las agendas legislativas de los gobiernos y en los planes estratégicos de las corporaciones. Como sociedad vemos la necesidad de volver a capacitarnos a medida que avanza la tecnología y que la automatización hace obsoletos los roles actualmente existentes y crea nuevos roles que no existieron nunca antes.
En su trabajo publicado en enero de 2019 el World Economic Forum explica esto en base a las realidades de oferta y demanda de los futuros mercados de trabajo. En un reporte de seguimiento publicado en enero de este año identifica grupos específicos en los que esta necesidad es mayor. Ambos reportes son lectura recomendada para académicos y profesionales de la educación, ejecutivos de empresas y oficiales del gobierno responsables de armar estrategias corporativas, planificaciones institucionales y políticas del gobierno en relación el crecimiento de la economía, que es empujado por la ingenuidad humana.
Para quienes no conocen estos estudios, aquí los resumo:
- El 60% de las corporaciones encuestadas considera que la principal barrera para la adopción de nuevas tecnologías, como análisis de datos, internet de las cosas, aprendizaje de las máquinas, etcétera, es la falta de habilidades específicas en el mercado laboral. El 46% de las respuestas indicaron además que la falta de habilidad en el liderazgo es otra barrera para su adopción.
- Habilidades personales como inteligencia emocional, liderazgo e influencia social, creatividad y pensamiento crítico están entre las 10 habilidades que emergen para los próximos años
- Los grupos profesionales identificados como los que más deben cambiar en los próximos 10 años no son exclusivamente los tecnológicos. En la lista se encuentran también ventas, marketing y contenidos, RRHH y cultura.
En este artículo consideraremos como un hecho cierto que el futuro del trabajo será significativamente diferente a los trabajos que las personas realizan hoy y que es necesaria una revolución para volver a capacitarnos. Daremos como cierto que la brecha de habilidades que existe en mercados locales y globales es significativa. Además asumiremos que aunque el principal inductor de la necesidad de cambio son las habilidades en nuevas tecnologías, también prevalecen brechas en las habilidades blandas.
Esta revolución dependerá críticamente de la agilidad mental de la fuerza de trabajo que está dispuesta a cambiar y es capaz de hacerlo a medida que cambian las características demandadas por el mercado. También dependerá de la adopción del aprendizaje continuo como condición básica para los participantes en el mercado laboral. Considero que una gran cantidad de la fuerza laboral en el mundo no ha adoptado un enfoque de aprendizaje “de por vida” ni la agilidad mental para cambiar y crecer. Mi hipótesis es que aunque esta revolución es un objetivo noble y necesario, su ejecución se chocará con poblaciones que no están preparadas para el cambio porque no creen que el aprendizaje continuo sea la clave para su éxito futuro.
Las capas de arcilla
Llamamos “capas de arcilla” de una organización al conjunto de individuos de gerencia media que se han desilusionado con respecto a la perspectiva de sus carreras e inconscientemente (en algunos casos conscientemente) resisten el cambio. Sus visiones se han calcificado durante años de proyectos sisifianos de trabajo, por estar expuestos a una gestión pobre o desinteresada, y por la percepción o la realidad de una falta de progreso en sus carreras. Estas personas en lugar de ver el cambio con interés y entusiasmo, le temen y lo enfrentan con extrema precaución. En lugar de pensar “puedo hacerlo” y “comencemos ya mismo” clavan en el piso a sus talones y sienten que si se resisten lo suficiente “esto también pasará”.
La resistencia al cambio es una tendencia natural y surge del temor a perder el trabajo, de la percepción de una pérdida de control y del deseo de certeza. La necesidad de seguridad se encuentra justo encima de la necesidad de alimento, agua y refugio, según la pirámide de Maslow. Tanto el cambio como el aprendizaje dependen de que el ser humano conscientemente ingrese a un nuevo territorio sin mapa y acepte la incomodidad con un propósito. Por eso, realizar el trabajo duro de adoptar una actitud de aprendizaje de por vida y ser ágil en la aceptación del cambio va en contra de nuestra naturaleza humana.
¿Qué es lo más importante que debemos hacer ahora?
La mayor parte de las conversaciones que he tenido en relación a la cuarta revolución industrial, y el cambio en capacitación que la debe acompañar, gira alrededor de los tipos de trabajos que van a cambiar, las habilidades y competencias que aumentarán su importancia, y la eficacia de los mecanismos para volver a entrenarnos y capacitarnos.
Existe un ingrediente clave en esas conversaciones que necesita ser llevado al centro de la escena ahora mismo. Debemos reconocer que las capas de arcilla existen en los gobiernos, las instituciones académicas y las corporaciones de todos los tamaños y formas. Tenemos que elevar el discurso sobre la contradicción entre la necesidad de cambio y entrenamiento con las realidades de la condición humana y las necesidades básicas de seguridad y certeza, que se evidencian en forma de falta de productividad dentro de las organizaciones.
Para resaltar el punto de qué tan desafiante será esta revolución, en este artículo sólo hablaré de las capas de arcilla en las organizaciones. Éstas son personas que han sido educadas, tienen cierto nivel de éxito en sus carreras y presumiblemente están por lo menos en un nivel tres o más en la pirámide de Maslow. Con tanta gente en el mundo preguntándose de dónde vendrá su próxima comida, ¿cómo podemos inspirar el deseo al cambio y la adopción de un enfoque de aprendizaje de por vida en las poblaciones en riesgo? ¿Cómo alcanzaremos los objetivos del World Economic Forum de mejor educación, habilidades y trabajos para 1000 millones de personas en 2030?
Recomendaciones para líderes
Para asegurar el crecimiento efectivo de nuestras economías en 2030 y después es nuestra responsabilidad, como líderes de negocios y comunidades, promover en nuestros jóvenes la importancia y los beneficios del aprendizaje continuo. También debemos traer la realidad de la existencia de las capas de arcilla en nuestras organizaciones y sacarla de la sombras. Debemos invertir en estos individuos con entrenamiento de impacto, medible y con oportunidades de su participación.
Los beneficios de mentores y coaches no deben subestimarse para ayudar a estas personas a ver la sabiduría que tiene la incomodidad por un propósito. Debemos recordar que estar incómodo intencionalmente es una condición necesaria para el verdadero aprendizaje y crecimiento. Tener un mentor que pueda guiarnos es crítico para los procesos de aprendizaje y gestión del cambio. Esta inversión en las personas es lo que verdaderamente disuelve la arcilla. Es el nutriente que ayuda a transformarla en tierra productiva.
¿Por qué es tan importante activar las capas arcilla?
Si hacemos esto desarrollaremos más entusiastas a favor del cambio y de la nueva capacitación en nuestros negocios y comunidades. Tendremos más conversaciones en nuestros hogares, escuelas y negocios. La activación de estas capas de arcilla crearán más ejemplos para que otros sigan. La gerencia alta y quienes definen las políticas pueden hablar todo el día acerca de la necesidad de cambio, pero la única manera en que sucederá realmente es creando un ejército de personas ágiles para la solución de problemas que se tomen el desafío seriamente y promuevan los beneficios de esa “incomodidad con propósito” a otros en su esfera de influencia.
Más importante aún es que la gerencia media tiene la llave para identificar talentos y gestionarlos dentro de la organización. Aunque no todos los gerentes son miembros de estas capas de arcilla, un componente clave de su responsabilidad es evaluar la performance, identificar talento y recomendar a esos talentos para oportunidades de crecimiento. Lamentablemente las personas no llegan a un cargo gerencial con habilidades de gestión de talento y muchas veces abandonan su responsabilidad del difícil trabajo de desarrollar y comprometer a las personas que reportan directamente a ellos.
El punto es que para poder implementar efectivamente una revolución necesitamos gerentes medios que estén dispuestos, sean capaces y no tengan miedo de identificar y recomendar a los talentosos para su re-entrenamiento. Hasta que no sean preparados en ese camino seguramente no puedan ayudar en el proceso porque no habrán desarrollado el músculo ni la mentalidad para generar el crecimiento y desarrollo de los individuos de quienes son responsables.
¿Por dónde comenzar?
Aunque el World Economic Forum, y otros que proponen la necesidad de esta revolución de nuevas capacidades para cerrar la brecha actual, tienen sólo razón en parte, nos enfrentamos a un desafío agobiante que es volver a entrenar a cientos de millones de humanos a lo largo del mundo en los próximos 10 años. El problema parece tan grande y audaz, con miles de interdependencias, que el punto de partida no es claro.
Lo que propongo es que definamos el punto de partida en invertir en el desarrollo de quienes están desilusionados dentro de nuestras organizaciones, para ganar sus corazones y mentes a través de coaching, mentores y desarrollo de habilidades. Los gerentes de la línea media deben ser activados como socios en esta revolución, y los líderes de negocios y quienes toman las decisiones en las corporaciones deben identificar, destrabar y desarrollar la mentalidad de crecimiento, crítica para el enfoque de aprendizaje continuo que nos llevará hacia adelante. Al hacer esto podremos crear un coro de voces que defiendan el cambio y sea el combustible que necesitamos para cultivar una fuerza de trabajo relevante y productiva.
Nota: Los invitamos a conversar sobre cómo implementar estos cambios en sus organizaciones. Planifiquemos una reunión aquí.