De alguna manera los hábitos son como atajos, y eso los puede hacer muy eficientes. El problema es que cuando todo a tu alrededor está cambiando hay una buena posibilidad de que los viejos hábitos ya no sirvan.
En una nota muy interesante de Dede Henley, publicada en la revista Chief Learning Officer del pasado mes de enero, la autora comenta que los hábitos nos llevan a formular estrategias, diseñar procesos y estructurar las organizaciones. Nuestros hábitos determinan en quiénes confiamos por sus ideas y consejos. Y cuando estos hábitos producen resultados positivos, recibimos nuestra recompensa y los reforzamos sin ni siquiera pensar en ellos. En otras palabras: el éxito va grabando estos hábitos en nuestro cerebro.
Para poder mantenernos al día y permanecer competitivos en un mundo que cada día es más complejo y cambia rápidamente, los negocios deben cambiar la manera en que operan, y eso significa que los gerentes deben adaptar también sus comportamientos. La mayoría de los líderes son conscientes de esto. Pero sin embargo muchos de ellos siguen dejándose guiar por los hábitos que adquirieron al principio de sus carreras. Estos inconscientemente los guían en cinco áreas:
- Adónde enfocar su atención – trabajando con la mirada hacia abajo
- Cómo relacionarse con los demás – actuando como autoridad
- Cómo pensar – asumiendo que saben más que otros
- Cómo tomar las decisiones y actuar – yendo a lo seguro
- La importancia puesta en cumplir con la organización – sacrificando el propio bienestar
Alfred Einstein dijo una vez «Ningún problema se puede solucionar con el mismo nivel de pensamiento que lo originó». Logró lo que hizo a través del proceso continuo de cuestionar su propio pensamiento, tomar riesgos, cuestionar la relación de las cosas y trabajar desde la inspiración. Los mismos principios de trabajo aplican hoy en día los ejecutivos más senior que deben llevar adelante cambios radicales en sus empresas para que triunfen o, en algunos casos, simplemente para sobrevivir. Deben cuestionarse profundamente qué es lo que creen sobre sus negocios y estar preparados a adoptar creencias totalmente nuevas y con frecuencia contrarias. Y luego deben estar listos para actuar.
Miremos más de cerca los cinco hábitos limitantes que están impidiendo la transformación de las corporaciones.
Hábito limitante N°1: trabajar mirando hacia abajo
El mundo digital nos deja poco tiempo para retroceder y reflexionar. Como resultado, la mayoría de los líderes hacen su trabajo diario con la cabeza gacha, tratando de terminar las cosas, siempre corriendo para cumplir alguna fecha límite.
Pero el estar consumidos por lo urgente impide la transformación por un par de razones. Para empezar, no queda lugar para el tipo de creatividad que una transformación corporativa requiere. Para lograr pensamiento fresco necesitamos bajar la velocidad y estar abiertos a ideas nuevas, viendo patrones que no son inmediatamente visibles. En segundo lugar, esto deteriora la colaboración. Cuando estamos operando constantemente mirando hacia abajo desarrollamos el hábito de trabajar solos. Hacemos las cosas nosotros, lo que no deja lugar a otros para contribuir y elevar nuestro pensamiento y nuestros enfoques.
Hábito limitante N°2: actuar como autoridad
Los líderes con frecuencia dicen que quieren recibir input de todos en la organización. Pero muchos operan desde un hábito generalmente inconsciente de creer que ellos y sus pares son la verdadera autoridad.
Muchas veces vemos esto en las empresas que tienen un largo registro de éxitos en mercados estáticos o de cambios lentos. Las estrategias más antiguas de la empresa aún funcionan (o funcionaban hasta hace poco) y entonces sus líderes creen que sus procesos de marketing, ventas, producción y otras operaciones solo necesitan unos pocos ajustes, no una reingeniería total.
Éste es el problema con dicha creencia: los ejecutivos que se ven a sí mismos como autoridad en general ven las nuevas ideas como desinformadas o poco prácticas. Y eso significa que no se buscan ni se consideran las ideas arriesgadas que vienen de clientes, empleados y otros involucrados en la organización.
Hábito limitante N°3: asumir que saben más que otros
Es cierto que es importante mostrar confianza como líder. Sin embargo, quienes asumen que saben más que otros reducen la probabilidad de que quienes reportan directo a ellos ofrezcan input o les contesten. El mensaje entre líneas es claro: no cuestiones al líder.
La certeza se revela con frecuencia en comportamientos como no estar abiertos a recibir feedback, interrumpir a los demás, ser despectivos, siempre tener la respuesta correcta, y rodearse de personas que solo les dicen «sí». Entonces el líder se termina aislando, buscando solametne la información que apoye su propia visión.
Hábito limitante N°4: ir a lo seguro
Los líderes exitosos de empresas exitosas en mercados relativamente estables no necesitan tomar muchos riesgos. Sus negocios han operado bien durante muchos años tratando de «no intentar arreglar lo que no está roto». Por eso no sorprende que estas empresas formen líderes conservadores. Después de todo, las estrategias pasadas de las empresas y la manera de operar han sido eminentemente exitosas. Pero cuando los líderes más senior van a lo seguro, rechazan ideas arriesgadas demasiado rápido e ignoran signos de disrupción en sus mercados.
No importa cuántas sesiones de brainstorming tengan estos ejecutivos con sus empleados para lograr nuevos productos o ideas de marketing, esas ideas en general son mejoras incrementales de lo que ya se está haciendo. En otras palabras, las ideas innovadoras rápidamente se hacen seguras. Mientras tanto los competidores que no están restringidos por este tipo de pensamiento incremental o recursos incrementales pasan rápidamente por arriba a las empresas que aún piensan en pequeño.
Hábito limitante N°5: sacrificar el propio bienestar
Cuando una empresa ha sido exitosa en un mercado durante años, sus líderes pueden verla como una máquina que genera ganancias regularmente sin importar quién trabaja en ella. Los ejecutivos asumen que cualquiera puede ser reemplazado sin que pase nada. Y con el hábito incorporado de tratar a los empleados como intercambiables, tienen a ver sus vidas personales como supeditadas, o a veces en competencia directa con las necesidades de la corporación.
Los líderes que tienen este hábito pueden pedir y hasta demandar de otras personas que trabajen horas demasiado largas y aún en los fines de semana, que estén disponibles por teléfono o por email cuando están de vacaciones, y esperan que estén lejos de sus hogares por días o semanas si un proyecto lo requiere. Puede ser que no lo digan en voz alta, pero su pensamiento con frecuencia es: «si quieren conservar sus trabajos deben poner las necesidades de la empresa antes que las propias. Si no, los podemos reemplazar fácilmente».
Nuevos hábitos para cultivar
Exploremos cinco nuevos hábitos para construir un lugar de trabajo del que estemos orgullosos.
1. Ideales integrados. El escritor y aviador francés Antoine de Saint-Exupery dijo «si quieres construir un barco no presiones a la gente para que junte madera y no les asignes tareas y trabajo, mejor enséñales a desear la inmensidad sin fin del mar.» Eso es lo opuesto a mirar para abajo, se trata de ayudar a las personas a encontrar un propósito más grande y más amplio en lo que están haciendo.
Los líderes transformadores se guían por ideales, tienen una imagen grandiosa y vívida de por qué existe la organización y hacia donde está yendo. Es importante para un líder recordar a los miembros de su equipo cuáles son esos ideales para mantenerlos esperanzados durante los tiempos difíciles.
Recordar a los empleados la visión clara de los valores centrales de la organización a la que pertenecen, su propósito y su dirección futura es especialmente crucial en tiempos de mucho estrés. Sin este hábito los líderes corren el riesgo de ser arrastrados a un estado reactivo cada vez que enfrentan presiones externas. O peor aún, se complican en minucias cotidianas sin recordar el «por qué» más grande.
2. Compromiso productivo. El hábito de involucrarse productivamente fuerza a los líderes a reconocer que son responsables por (1) el impacto que sus palabras y acciones tienen sobre los demás y (2) crear un entorno donde los otros se sientan a salvo y estén dispuestos a compartir sus opiniones. Los líderes que demuestran ese compromiso escuchan a sus colegas con los oídos abiertos.
El involucramiento productivo se hace interactuando con otros líderes y empleados en formas que logran acción y compromiso. Significa suplementar la seguridad con apertura y receptividad, estando abierto al feedback, y tomando acción frente al mismo. También significa cultivar la curiosidad y estar consciente de uno mismo y ser responsable por el impacto que uno tiene en los demás.
3. Agilidad intelectual: tener una mente abierta. Los líderes de las organizaciones que pueden dominar lo que llamamos agilidad intelectual expanden lo que creen que es posible. Permanecen abiertos a nuevas ideas, sin importar de donde vienen, tanto de dentro como afuera de la empresa, de clientes, empleados, proveedores o directores.
Este hábito es muy valioso para los líderes, porque la mayor parte de las ideas sobre las que las empresas deben actuar en general existen en los niveles más bajos o medios de la organización, no en los más altos.
4. Acción innovadora: aprendizaje a través de la experimentación. El hábito de un líder que puede contrarrestar el de evitar el riesgo atrasando las acciones es lo que llamo «acción innovadora». Es la habilidad de descubrir el mejor curso de acción a través de experimentos, innovación y aprendizaje a medida que se avanza. Como dice Tim Brown, director de IDEO, pionera en design thinking, «cuanto más rápido hacemos tangibles nuestras ideas, más rápido podemos evaluarlas, refinarlas y acercarnos a la mejor solución.»
Invitamos a los líderes a pensar en las acciones como una oportunidad de aprendizaje. Experimenten, prueben una parte de la solución y aprendan. Esto da información sobre las acciones que deben realizarse a continuación.
Construir competencia en acción innovadora no solamente ayuda a los ejecutivos a reducir la burocracia y los titubeos, también ayuda a crear un entorno de curiosidad y aprendizaje, de prueba de nuevas ideas y de abandono de las que ya no funcionan después de un esfuerzo razonable. Los líderes que tienen la habilidad de equilibrar ser conservadores con las acciones innovadoras les dan a los miembros de sus equipos permiso para hacer lo mismo, decisiones rápidas sin miedo a equivocarse. Un efecto secundario de esto, que no es nada insignificante, es que hace que la gente se involucre más. Se alinean atrás de objetivos, y se comprometen con el futuro de la organización.
En última instancia las decisiones y las acciones suceden mucho más rápidamente, y eso crea un entorno fuerte y colectivo para las numerosas partes que deben caer en su lugar para lograr la transformación corporativa.
5. Realización vital. Los líderes que llevan adelante la transformación con el hábito de realización vital son los que crean culturas donde la gente siente que se los «usa bien» en lugar de sentirse «usados». Este desafío es aún más grande durante la pandemia. En un estudio reciente de Ginger, importante empresa de servicios de salud mental, encontró que «el sesenta y nueve por ciento de los trabajadores afirmaron que éste es el tiempo más estresante de toda su carrera, incluyendo eventos como los ataques terroristas del 11 de septiembre, o la recesión de 2008.»
Los líderes que se dedican a la realización vital prestan atención al estrés que experimentan sus empleados. Reducen los emails de fin de semana o de última hora, aún para aquellos equipos que trabajan mayormente de manera remota, o especialmente en ese caso. Y entienden lo que significan una vida y un trabajo que los hace sentir realizados para cada una de las personas que reportan a ellos directamente.
Dominando el liderazgo consciente: sumando, no restando
Los hábitos del liderazgo consciente parece que reemplazaran a los que los líderes adquirieron mientras ascendían a lo más alto de sus organizaciones. Puede parecer que al estar conectados a ideales integrados, interacción productiva, agilidad intelectual, acción innovadora y realización vital los ejecutivos están dejando de lado los hábitos que los llevaron hasta allí.
Pero de hecho no es así. Los hábitos adquiridos antes y descriptos en la primera mitad de este artículo son todavía necesarios en ciertas circunstancias. Pero, con un enfoque adecuado, no van a guiar de manera inconsciente las creencias y comportamientos de los líderes.
Dominar el desafío de cambiar hábitos de mucho tiempo tiene un efecto positivo en cascada tanto para la vida personal como para la profesional. Uno debe entrenarse para la maratón que siempre quiso correr…y correrla.