Nueva planificación, servicio al cliente y novedades en Supply Chain

El impulso de la reindustrialización

Por Ing. Ignacio Sánchez Chiappe, Director de IEEC, Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística.

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En menos de un año, de acuerdo a la consultora Gartner, más del 70% de las grandes empresas estarán incorporando herramientas avanzadas de planificación de la demanda.

En un mundo de cambios constantes, interrupciones, caos y ruidos, ¿quién no quiere saber qué pasará con el servicio al cliente?

Scenario planning es una herramienta que consiste en tomar un plan de negocios existente y realizarle cambios a partir de elementos ciertos o inciertos que ocurren en la supply chain. 

¿Qué cambios puedo probar? Los cambios pueden ser en el frente externo tanto como en el local. El impacto de las tarifas; la continuidad de los conflictos o los nuevos que pueden aparecer, etc. Y en el frente local eventos tales como promociones, acciones de la competencia; cambios de fecha; cambios de lead-times; una orden grande que se adelanta o que llega inesperadamente, etc.

¿Cómo puede reaccionar la supply chain? Es el momento de encarar los cambios porque el servicio al cliente es el termómetro que mide la conexión entre los clientes, los proveedores, los inventarios, las finanzas, el marketing y las compras. En resumen, indica cómo trabaja la supply chain. Indica el tipo de comunicación y de integración entre las partes, lo que a veces nos damos cuenta que no funciona del todo bien. ¿Qué grado de colaboración existe entre sus integrantes?. ¿Qué grado de conciencia tienen las partes que todos se necesitan entre sí para lograr bajar costos, subir el nivel de servicio al cliente y destacarse por los productos, los servicios y la atención a los clientes?

Scenario Planning es una herramienta que se incorpora a este tipo de decisiones. Hay que pensar que necesita el aporte de datos, cuanto más realistas, mejores, y que quedará también un conocimiento más claro y transparente de la realidad.

¿Cómo medimos el impacto que todas estas variables tienen en el servicio al cliente? Para ese 70 % que adoptará herramientas avanzadas, y que lo está haciendo ya, su principal preocupación es, en este momento tan competitivo, no bajar el servicio y seguir tomando la iniciativa precisamente en la diferenciación que perciben sus clientes en el servicio y productos que reciben.

Los indicadores de performance que se utilizan son una parte de la solución, o quizá son parte del problema, y la integración de procesos con clientes, con proveedores, e internamente, es la parte real de la solución.

Capgemini acaba de publicar un estudio más donde ponen las referencias más importantes de los próximos años para la Supply Chain y en todas partes, al igual que casi todas las publicaciones que están saliendo en este momento, hacen referencia a la necesidad de conectar los vínculos para alcanzar objetivos.

En el informe “The Resurgence of Manufacturing” (El resurgimiento de la manufactura), trata las iniciativas tomadas en Europa y USA para este año y para los siguientes.

Comenzaremos a desarrollar los primeros pasos. Creemos que soplan nuevos aires para las diferentes supply chains que están buscando la diferenciación. 

Latinoamérica está en el momento justo para acelerar ese paso hacia la manufactura. No se trata solamente del sector privado. Necesita también de la congruencia con los gobiernos y establecer planes que trasciendan al gobierno actual y que sean pasos cuyo objetivo sea la incorporación de nuestros países a esta nueva forma de industrialización. Observamos que por el momento no estamos entre los países destinatarios, y que tampoco podemos seguir esperando que nos elijan. Por diferentes razones no vale la pena perder demasiado tiempo en considerar por qué las cosas son así. Lo que sí importa es que al menos contamos para América Latina con un 26% que tiene decidido aumentar la inversión, 23% no cambiará el ritmo de inversión actual, y 34% que piensa cambiar el destino de sus inversiones. Siete por ciento aún está dudando.

Dice Juan Manuel Santiago Mendez Group Aftermarket and Supply Chain Director de Mercedes-Benz: “Es necesario estar en un país con una situación geopolítica estable y un marco fiscal favorable. Además, se deben considerar las infraestructuras de la cadena de suministro, el apoyo gubernamental, la cualificación de la mano de obra y los costos”. Son todos aspectos que favorecen el establecimiento y fortalecimiento de la performance de las supply chains.

Tras décadas de globalización, los fabricantes europeos y estadounidenses están adoptando la reindustrialización. La manufactura global está cambiando de una deslocalización centrada en los costos a un énfasis en la resiliencia y la autonomía local y regional. El deseo de mitigar los riesgos geopolíticos, minimizar las interrupciones en la cadena de suministro, gestionar la incertidumbre económica, sortear los aranceles, mejorar las capacidades de fabricación soberanas, reducir los costos logísticos mediante una mayor proximidad a la base de clientes y priorizar la sostenibilidad son factores clave del resurgimiento de la manufactura en Europa y EE. UU. Son, bien mirados, un objetivo clave para el futuro de nuestros países en los años por venir. No es un objetivo de corto plazo.

Veamos algunos datos:

• En 2024, el 59 % de los ejecutivos declaró tener una estrategia de reindustrialización activa o en desarrollo. En 2025, aumentó al 66 %.

• Más organizaciones han deslocalizado la manufactura durante el último año. En 2024, el 42% de los ejecutivos afirmó que su organización invirtió en nearshoring o en una combinación de reshoring y nearshoring. En 2025, sube al 56%

• Prevemos que la fabricación onshore y nearshore aumentará en los próximos tres años. Actualmente, el 41% de las instalaciones son onshore, el 22% nearshore y el 37% offshore. En los próximos tres años, se espera que las operaciones onshore aumenten al 48%, las nearshore al 24%, mientras que las offshore disminuirán al 28%.

• Tres cuartas partes (73%) creen que el friendshoring representará una proporción significativa de su abastecimiento y producción en el futuro. Además, se espera que la proporción del friendshoring dentro del total de la fabricación crezca del 37% actual al 41% en los próximos tres años.

• Más de ocho de cada diez ejecutivos afirman que su organización está reduciendo la dependencia de la cadena de suministro de China. Si bien el avance hacia la diversificación es evidente, no deben subestimarse las complejidades que implica reducir la dependencia de la fabricación y las cadenas de suministro chinas.

• Las organizaciones han puesto como objetivo la reindustrialización en Norteamérica, el Reino Unido, Europa, el Sudeste Asiático y el Norte de África.

Las organizaciones están recurriendo a la diversificación para mitigar el impacto de los aranceles comerciales. Más de la mitad (54%) cree que los aranceles de importación acelerarán sus esfuerzos de relocalización y reindustrialización, con un porcentaje aún mayor (59%) entre las organizaciones con sede en EE. UU. La diversificación se perfila como una estrategia crucial para abordar y mitigar los desafíos arancelarios.

Casi seis de cada diez (59%) ejecutivos están decididos a continuar sus esfuerzos de reindustrialización a pesar de los altos costos. Esta investigación muestra que se proyecta que las inversiones en reindustrialización, tanto dentro como fuera de los mercados nacionales, alcancen alrededor de 4,7 billones de dólares en los próximos tres años, frente a los 3,4 billones de dólares de 2024. Organizaciones de EE. UU., Europa y el Reino Unido planean duplicar sus inversiones nacionales en los próximos tres años.

A pesar de la creciente presión de los costos, las organizaciones se mantienen firmes en la reindustrialización. La reindustrialización es más fácil de decir que de hacer, ya que requiere un equilibrio entre costos, riesgos y resiliencia. Más de la mitad de los ejecutivos encuestados anticipan aumentos en los costos iniciales de capital, mano de obra local, materias primas y energía durante los próximos tres años debido a la reindustrialización. Sin embargo, con cadenas de suministro más cortas y una mayor proximidad a los clientes, el 50% de los ejecutivos espera que los costos logísticos y de la cadena de suministro disminuyan en el mismo período.

El deseo de priorizar la soberanía sobre las cadenas de suministro globales basadas exclusivamente en costos impulsa esta tendencia. La mayoría (65%) de los ejecutivos está reduciendo su dependencia de los productos chinos, priorizando la seguridad nacional sobre la competitividad de costos.

Esta tendencia es especialmente prominente en industrias como la fabricación de baterías/almacenamiento de energía (75%), la automotriz (74%) y las telecomunicaciones (74%).

Además, el 58% de los ejecutivos está dispuesto a pagar una prima para producir para sectores estratégicos en los mercados nacionales. Es probable que parte de este costo se traslade a los clientes.

Los gobiernos de EE. UU., Europa y el Reino Unido están fomentando la producción nacional mediante subvenciones, subsidios e incentivos fiscales para apoyar las iniciativas de reindustrialización. En cuanto a las acciones que pueda tomar América Latina, es bueno tomar nota de estas iniciativas y promover que donde los gobiernos ayuden, se logren los mismos incentivos que buscan los gobiernos de esos países.

La creciente demanda de energía también está impulsando el resurgimiento de la energía nuclear, y el 53 % de los ejecutivos prevé que esta será una parte significativa de la matriz energética futura. Veintidós países, entre ellos EE. UU., el Reino Unido y varias naciones europeas (por ejemplo, Países Bajos y Suecia), se comprometieron en la COP28 de 2023 a triplicar la capacidad mundial de producción de energía nuclear para 2050. Las tecnologías de fabricación digital y avanzada reducen los costos de reindustrialización. La Argentina se encuentra en un excelente momento de desarrollo de varios tipos de energía. La demanda siempre va adelante que la infraestructura. Es lógico estar tomando acciones para vender nuestra energía a Europa tan pronto sea posible y tenerlo todo armado para mediados de 2027.

Las instalaciones de fabricación y las cadenas de suministro digitalizadas impulsan la eficiencia y la competitividad, lo que permite a las organizaciones optimizar las operaciones con mayor agilidad, mejorar la productividad de la fuerza laboral, escalar sin problemas y reducir costos.

Más de la mitad (54 %) de las organizaciones ya han logrado un ahorro de costos superior al 20 % mediante la adopción de tecnologías digitales en sus iniciativas de reindustrialización. América Latina tiene la oportunidad de no quedarse rezagada en la utilización y en los ahorros que permite la digitalización de procesos y organizaciones.

Un considerable 84% planea invertir en tecnologías de fabricación avanzadas para reducir aún más los costos de reindustrialización. Por acá se está dando un crecimiento muy considerable. ¿Qué necesitamos para no queda afuera de este desarrollo?

Tres de cada cinco (62%) organizaciones se centran en modernizar sus instalaciones de fabricación existentes para que sean inteligentes y tecnológicamente avanzadas.

El análisis de datos, la IA/IA general, la computación en la nube, el 5G, la computación en el borde y los gemelos digitales se identifican como las principales prioridades de inversión.

La reindustrialización acelera la transición hacia la fabricación sostenible. Casi tres cuartas partes (73%) de los ejecutivos creen que la reindustrialización catalizará la transición hacia prácticas de fabricación sostenibles y ecológicas, un aumento significativo respecto al 56% en 2024.

La mitad de estos ejecutivos afirma que el logro de sus objetivos climáticos depende del éxito de sus iniciativas de reindustrialización. La reindustrialización ofrece a las organizaciones la oportunidad de modernizar sus sistemas, integrar energías más limpias, mejorar la monitorización, facilitar cadenas de suministro más cortas y optimizar la eficiencia mediante tecnologías de fabricación avanzadas. Supply chains más cortas es un llamado de atención a concentrarse en economías más cercanas que las hagan posibles. Estas mejoras reducen las emisiones, minimizan los residuos y mejoran la resiliencia. 

Más de la mitad (54 %) de los ejecutivos de las industrias de fabricación de baterías, automoción y electrónica afirman que su organización planea establecer gigafábricas en los próximos cinco años, mientras que el 33 % no tiene planes o los ha pospuesto, citando la baja demanda del mercado de vehículos eléctricos (VE) y almacenamiento de energía, las limitaciones financieras y el aumento de los costes regulatorios y de cumplimiento como principales obstáculos. Ciertamente, en la industria de la alimentación y producción de alimentos, América Latina tiene todo para establecer también gigafábricas que apunten al mercado global, porque tiene la capacidad de productir alimentos saludables en escalas gigantescas.

Para acelerar y capitalizar sus procesos de reindustrialización, las organizaciones deberían:

• Centrarse en la deslocalización: Las organizaciones deberían elegir una combinación estratégica de reshoring, nearshoring y friendshoring para fomentar la resiliencia de la cadena de suministro, impulsar la competitividad y mejorar la gestión de riesgos. Realizar un análisis exhaustivo de costo-beneficio como base para un plan de inversión para el ecosistema tecnológico y de socios.

• Integrar la sostenibilidad, la resiliencia y la agilidad

• Las organizaciones deben incorporar la sostenibilidad en la reindustrialización reevaluando las relaciones en la cadena de suministro, adoptando los principios de la economía circular e invirtiendo en soluciones basadas en datos e IA.

• Aprovechar la tecnología y los datos para reducir los costos de reindustrialización: El análisis de los datos, los gemelos digitales, el aprendizaje automático artificial (ML), la IA/IA generativa (IAG) y las tecnologías de fabricación avanzada son clave para optimizar las operaciones y mejorar los esfuerzos de sostenibilidad en una implementación nueva o existente. Desarrollar una estrategia integral de fabricación digital centrada en la continuidad digital y la integración de TI/TO, utilizando socios estratégicos para abordar los desafíos y escalar eficazmente. Somos conscientes de la velocidad que toman estos desarrollos. Debemos sumarnos a ellos desde todos los sectores. Las universidades deben pujar por entrar en contacto con las fábricas y apoyar con la generación de conocimiento y aplicaciones en esas áreas.

• Desarrollar una estrategia de talento preparada para el futuro para gestionar la escasez de mano de obra y habilidades: A medida que la fuerza laboral envejece, la mayoría (87%) de las organizaciones prevé una escasez significativa de mano de obra, y el 74% también menciona políticas migratorias restrictivas.

• Las organizaciones deberían establecer foros internos de aprendizaje para la capacitación práctica; mejorar la experiencia de los trabajadores con planes de incentivos y horarios flexibles; fomentar equipos intergeneracionales para la transferencia de conocimientos; aprovechar las tecnologías digitales para atraer y capacitar a la fuerza laboral más joven; y colaborar con organizaciones tecnológicas y universidades.

Definiendo la reindustrialización

Definimos la “reindustrialización” como la reconfiguración de las cadenas de suministro globales y la capacidad de fabricación, incluyendo la relocalización y la deslocalización de la producción, así como la diversificación y la inversión en la fabricación/producción nacional. Esto podría implicar la construcción de nuevas fábricas y gigafábricas, la modernización de las fábricas existentes y/o la deslocalización de las supply chains.

Algunos términos utilizados

Deslocalización (Onshoring): Aumento de la capacidad de fabricación en el mercado nacional o país de la sede.

Relocalización (Reshoring): Repatriación de parte de la fabricación/producción al mercado nacional o país de la sede desde ubicaciones en el extranjero.

Nearshoring: Transferencia de parte de la fabricación/producción a un país cercano o vecino.

Friendshoring: Ubicar la fabricación/producción en países aliados geopolíticos y comerciales del país de origen de la organización.

Referencias:

1. Final-Web-Version-Report-Reindustrialization-Edition-2. Reporte elaborado por Cap Gemini
2. New-generation Supply Chain. Reporte elaborado por Cap Gemini
3. Informe IA Exclusivo: Agentes Inteligentes al Servicio de tu Supply Chain Management, www.ieec.edu.ar
4. Supply Chain 4.0: integración, automatización y sostenibilidad frente a una nueva realidad global, www.ieec.edu.ar
5. Data Analytics en Supply Chain y Logística, www.ieec.edu.ar